本文為 YC 聯合創始人 Jessica Livingston 在 Female Founders Conference 上的演講。她的另一個身份是 YC 教父 Paul Graham 的妻子。在雄性荷爾蒙濃厚的科技創業圈，Jessica 以一種獨特的女性思維方式為 YC 注入了另一半無法複製的文化基因。企業家庭式的文化氛圍、創業者性格的篩選、觀察判斷一個人是否會偽裝，這些都是女性視角里最擅長的事情。這篇長文道出了許多 YC 成功背後的原因，值得一再細讀。
對創業公司而言，文化很重要。如果一個創業團隊想成功，它一定要創造出一種文化。這是我擅長的領域之一，也是我在 YC 這十年主要負責的工作。
起初，人和文化就在 YC 扮演著一對重要的角色。很多人並不知道這一點，一方面因為我通常都在幕後，另一方面，文化是隱形的，很難像公司業務一樣被外界看到。
有些“軟實力”如價值觀、文化和社群這些東西經常被媒體忽略，更危險的是，有時候創始人也會忽略這些。可能因為這種軟實力很被難量化，另一方面，當你專注於解決一個從未被解決的技術難題的時候，公司文化就會被看作次要的東西。
但是，當我和 Paul 在廚房桌子上開始討論第一個 idea 的時候，YC 的公司文化其實就已經存在了。以我的經驗，最先考慮公司文化的創始人會成就最棒的公司。事實上，YC 從來不給創始人提供辦公區的原因就是，希望他們早期就在自己的空間裡有機地成長，為他們自己的公司文化提供良好的土壤。
今天我想要分享一些從沒被提起的 YC 自己的文化起源。YC 真正的內涵包括兩方面：第一，YC 是另一種意義上的投資公司；第二，YC 也是一群人的集合，有創始人也有合夥人。而這群人，大部分是我在過去十年中挑選出來的。
我的聯合創始人 Paul、Robert 和 Trevor 在技術點子方面有著驚人的判斷力，但他們自己很不擅長看人，這方面的判斷力跟小孩子沒什麼區別。YC 這十年，他們主要負責判斷創業點子靠不靠譜，我則負責判斷人，在他們眼裡我有看穿偽裝者和反社會者的特異功能。而這一點對 YC 的成長非常重要。
- 一個默不吭聲的 YC 面試官
在 YC 決定是否投資某項目之前，最後一步是和合夥人面對面談話。現在我們一共有 5 條面試線，所以我只能看到 20% 的申請者。但 YC 的前六年我們只有一條面試線，我總是會參與其中。事實上他們特別重視我關於創始人性格的看法，以至於我在投資決定中有一票否決權。
我們面試的人，大多數都不知道這一點，因為面試的時候我一般不會說很多話。我做的更多的是觀察。典型的面試過程是這樣的：我的幾個合夥人衝申請者問一堆技術型的問題，而我則在旁邊觀察他們回答問題的方式。大多數申請人幾乎不會意識到我的存在。但在面試結束後，合夥人就會問我這個人怎麼樣——作為一個“人”來說。
其實我不太懂很多技術問題的細節，直到今天我也分不清操作系統和分佈式數據庫，但我可以分辨出一個人是否在扯淡，他們是否是難對付的人，如果給我十分鐘的時間觀察他們，就可以判斷出他們是不是好人。
正如我之前提到的，他們三個在技術問題上非常棒，但同樣是由於這個原因，他們通常會在人性的方面誤判創始人。他們會激動地討論申請者的想法可以擴展開來做的所有事情，之後判定面試進行得非常順利，尤其有時候申請者一直在試圖把他們的創業點子映射到自己身上。但對我來說，這些都不是首要關注點。
通常我們都希望投資博學而果斷的創始人，但我發現自己更喜歡篩選性格。在 YC 之前，通常投資人並不是很看重性格這個因素，他們經常會投資那些非常有可能成功的混蛋。但我從不願意這麼做。在我眼裡，YC 不僅是一個投資公司，更是一個大家庭：我們每週都邀請成員到我們這裡吃晚餐。
這件事不是刻意去做的，但事實證明它對 YC 非常有價值。隨著規模的擴大，校友會的價值也越來越大。現在我們擁有超過 2000 名的校友，而篩掉性格糟糕的人意味著，當 YC 投資的新公司找到校友的時候，他們大多是值得信任的。創業通常是件孤獨的事，想想只要開口就可以尋求 2000 人的幫助意味著什麼，大概就能明白其中的價值。
即使現在有 5 條面試線，我們還是會繼續篩選性格，因為現在這已經成為 YC 文化的一部分。當然我們也會犯錯，但大多數時候 YC 的創始人都是值得信任的。他們說機構都是創始人的影子，YC 的這部分就是我的影子。
- 為什麼一起吃晚餐這麼重要
另一個影響 YC 的地方是氛圍。在 YC 之前，投資公司基本沒什麼氛圍，他們只有商業展示書。但 YC 不一樣，前面提到了，在選中創始人後，我們會每週請他們來吃晚餐。
晚餐的氛圍一般都有很明顯的 YC 特點。這種氣氛像大學同學聚餐一樣，彼此支持，討論熱烈。但還有一些很棒的東西很難用語言形容。Stripe 的創始人 Patric Collison 曾經說 YC 最棒的一點是：每週二晚上走進 YC 時的喧鬧、和創始人們活力四射的樣子。當我想到 YC 時就會想到這些場景，這也是我向別人描述 YC 時用的最多的例子。
從 2005 年的夏天 YC 的第一次晚餐開始，這樣的氛圍就已經形成了，儘管當時只有八個公司。那天我到雜貨店買了吃的，Paul 做了每一道菜，我們第一個總部辦公室在 Paul 的一個房子裡，所以感覺就像每週請人們來自己家吃飯一樣，或者說就是朋友間的那種晚飯趴。
隨著 YC 的成長，這種感覺不可避免地稀釋了。現在 YC 旗下有 116 個創業公司，辦公區有 12000 平，所以肯定不再是創始人來家裡吃飯的感覺。但這 116 家公司一起的活動，還是會比你想像中親密得多。
YC 還能保持家庭氛圍的另一大原因，來自於為我們打造了每一個總部的建築設計師 Kate Courteau 的設計。她是我們這個大家庭的一部分，知道我們都希望這種家庭感一直都在。依靠她很讚的設計，我們的新辦公樓總給人一種恢弘又不失親切的感覺。
Paul 曾經寫過一篇博文叫“創業須從小事做起”，其中有個觀點是，應該在公司還小的時候提供給用戶一定的關注度，而一旦公司做大可能再也無法到這樣了。這樣做會拔高你的服務標準，隨著規模增大，你會發現自己其實可以很好地保持這些標準。
把創業者當作我們的家人是 YC 很重要的一件事。對第一批創業者，這很容易辦到，畢竟他們只有幾個人，而且都很年輕，當時只有初出茅廬的創業者才會來申請 YC。所以我們簡直像他們的父母一樣，我知道他們每個人來自哪裡，生活中發生了什麼事，關心一些他們的飲食中有沒有缺乏維生素之類的事。
或許更重要的是，我們並沒有指望這些創業公司賺錢。YC 的巨大成功可能很多人不能理解，但我們投的第一批創業公司其實是幫助我們學習如何成為投資人。我們很快意識到，一期一期地投資創業公司是個很棒的主意，也覺得這就是我們想要的方式，但第一期就像一次實驗，我們做好了賠錢的準備。把第一期當作一種非盈利型的社會項目這種想法也影響了我們對待創始人的方式。我們很自然地會給他們建議，而且是從他們的角度出發。甚至我們最初的投資文件在術語的使用上都是比較親創始人的，這一點算得上與眾不同。我們也不要求通常投資人想要的特殊權利，至今也不。
關於創業，還有件有悖常理的事，想要成功，一定不能過早地為金錢所動。Mark Zuckerberg 就是個很好的例子。如果他只想著錢，可能就接受 2006 年雅虎十億美元的收購了，他的名字也根本不會被你知道。
在看到創業者與他們的同期團隊對彼此幫助都很大之後，我們決定把這種投資模式繼續下去。漸漸地我們開始想 YC 或許可以賺錢了。但這之前把創始人當作家人，把他們的利益放在第一位已經成為了 YC 文化的一部分。儘管為 116 個創業團隊製造家庭感比 8 個團隊難多了，但在 YC 這種感覺還是很濃厚的。
聽起來，讓 2000 多個校友感覺像一家人是不大可能的，但你會對我們做到的程度感到驚訝。而我還是想說句老土的話，某種程度上我就像這個家庭的母親。
- 你遇到的問題沒那麼特別
並不是在團隊做完 Demo 展示那天后，YC 與他們的關係就結束了。每週二的晚餐是結束了，但之後的很多年我們還是會持續地幫助這些團隊。我們依然在為 5-8 年前投資過的公司提供建議。
創業公司需要各種不同類型的建議。有時他們在試圖搞清楚要創建什麼，或者怎樣成長；有時要處理更多私人些的問題，比如是否應該答應被收購或者是否應該開掉某個不太能幹的人。這些問題我都會給一些建議。我在面試的時候就對創始人有了一些評估，這一點也幫助我更容易了解問題的根源。
讓我來告訴你些關於創業的事：如果你曾經創業或者在創業公司工作過，可能對這些現像很熟悉，但沒有這些經歷的人應該會覺得驚訝。很多創業公司，在種種表象裡面都是一團糟，即使是最成功的那些。外界不會看到這個，因為只有看起來正規體面的公司才會得到用戶。但經常會有些災難發生，比如，我敢說 10% 的創業公司裡，創始人都發生過危及性命的爭論。
儘管這些外界都看不到，但我幫創始人解決的這種問題可能比技術問題更加常見，也更危險。
這方面，我現在有處理數百個創業公司的經驗。所以現在他們遇到的問題，我通常都已經見過十遍以上了。對創始人來說，我一定像一個有讀心術的人，但真正的原因是，這些問題並沒有他們想像的那麼獨特。
最重要的事情之一是，我知道應該擔心的程度。處理過數百家創業公司後，我可以在看到一個問題後立即知道，應該告訴創始人“別擔心，這些是典型的成長陣痛”還是“你現在的模式是失敗的，這個公司已經沒希望了”。而且我覺得他們相信這一點，我並不像其他一些投資人一樣在評頭論足，只是想幫助他們。
除了給一些經驗型的建議，我覺得有時候創始人只是需要有人可以傾訴。所有人都有這個需求，特別是在創業初期。
- YC 關於分享的哲學
儘管我們無法投資每家創業公司，但我們盡力讓一切資源都向他們公開。比如說，我們會辦一些公開活動，分享一些我們在 YC 分享的信息。而且我們是少有的免費做這些活動的組織，因為我們很清楚創始人通常是沒有那麼多預算花在展會上的。
現在我們有一個團隊專門負責這些活動，但初期的活動是我一手操辦的。我們在這方面非常有野心。在 2005 年，YC 剛剛六個月大就成立了創業學院，當時宣傳冊上只有八家公司。
除了 這些活動，我們還創建了其他幾種類型的開源投資文件，比如the safe(simple agreement for future equity)，來幫創業公司更容易又低成本地獲得融資。
Paul Graham 在他的博客上寫過很多相關主題的文章，希望對創業者有所幫助，其中很多都來自他在 YC 給過的建議。Sam Altman 現在也寫了無數有價值的東西。Kat Manalac 和我上線了女性創始人故事這個網站，希望能激勵更多女性創業者。
我們做不到都給每個人建議或者與他們一一見面，但我們會盡可能地分享 YC 的經驗，這已成為我們的哲學。
這些當然不是我過去十年做的所有事，但你可以看到很多與文化相關的部分。文化不只是使命式的宣言，更是你選擇哪些人到你的組織裡來，你對他們的行為，甚至你對外界的行為。我的自身經驗告訴大家文化有多麼重要，外界討論 YC 的時候，他們討論的是一個新穎的結構。但這只是 YC 的一半，另一半是裡面的人和文化。這是我在過去十年專注在做的事，也是 YC 無法複製的那一半。
（本文轉載自合作媒體36 氪，未經許可不得轉載）
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