圖片來源：《王牌大律師》劇照
（本文書摘內容出自《頂尖名校必修的理性談判課： 哈佛、華頓商學院、MIT 指定閱讀，提高人生勝率的經典指南 》，由 先覺 授權轉載，並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。）
《VO》導讀：
在職場中，我們常希望能夠和對方談出一個「雙方都滿意」的結果，然而要達成這個目標，也許只需要你放棄「你根本不在乎的」條件。
（責任編輯：鄧羽辰）
文/ 哈佛大學商學院教授 麥斯．貝澤曼、史丹佛大學商學院教授 瑪格里特．妮爾
最好的談判結果是談出每個人都滿意的決定。 這樣的共識相當罕見，比較常見的成功談判往往是互相交易、協調，各方都拿對自己比較沒有價值的部分換取更多價值。因為在一場談判中，各人對於不同的議題通常賦予不同的價值，所以互相交易可以盡快化解衝突，達成共識。
通常只針對一項議題，並把這個議題當作一塊大餅，只要其中一方有所得另一方便有所失的，稱為分配型談判。 而其實在這種情況下可以找得到對兩邊都好的共識，比分配型談判的結果更好，這種談判稱為整合型談判。
多數人在談判中找不到互利的交換方式，因為各方都以為自己的利益會和對方的利益產生直接衝突， 這種「有利於對方的必然不利於我們」的觀點是多數人都普遍具備的，這種心態稱為「大餅迷思」。
假設你想在星期五傍晚和情人一起吃飯看電影，但是你們想要去的餐廳和想要看的電影都不一樣。在這個時候，很容易就會陷入分配型談判的觀點，以為如果做了某個選擇就一定會犧牲對方的心願，然後兩個人就必須要妥協。但是如果不要將這種情況看成是一塊大餅， 仔細思考每個選項的價值，很可能會發現自己比較在乎的是吃，而對方比較在乎的是電影的決定權。
商業談判中通常也有機會能讓雙方互利。讀者可以思考以下問題：
有一間大型企業想要友善地併購供應商。雖然雙方都認同該供應商如果加入這個企業會更有價值，但是他們卻無法完成併購。這間企業開價 1,400 萬美元，但供應商堅持至少要 1,600 萬美元才能成交。價格無法妥協，雙方也都無法接受 1,500 萬美元的價格。
既然他們都認為供應商加入該企業會更有價值，為什麼無法接受 1,500 萬的金額呢？原因出在雙方對供應商的高科技、高風險新創部門有不同的評估。企業認為這個新創部門只值 100 萬（含在 1,400 萬的開價裡），但供應商則認為這個部門可成功開發出新產品，因此值 600 萬。當他們發現這個議題可以切割的時候，就找到解決方案了—企業以 1,200 萬併購供應商，但供應商的原經營團隊可以完全控制新創部門。對企業來說，這個協議優於用 1,400 萬買下全公司；對供應商來說，這個協議比把整間公司用 1,600 萬賣掉更好，因為他們仍然持有價值 600 萬的新創部門。
談判不僅僅只是一場搶奪誰能拿到多少大餅的爭鬥。在談判過程中，各方擁有不同的考量，但他們卻很少評估每一項利益孰輕孰重。 如果在談判之前先釐清輕重緩急，就能找出有效的交換條件，在比較不重要的議題上讓步，爭取更重要的利益。
很多人把競爭最激烈的狀況詮釋為成敗之爭，畢竟我們的社會長久以來透過運動賽事、升學考試、升遷選拔等，不斷強化我們搶食大餅的觀念，很多人便把這種心態帶到未必要爭輸贏的情境裡。當我們既需要合作也會有競爭的時候，好勝心會主導我們的思維，導致我們用分配定量利益的方式去進行協議。這就限制了我們透過創意去解決問題的能力，然而我們需要創意才能發展出整合型的解決方案。
很多人無法解決問題，是因為他們有先入為主的觀念。以下面這個測試為例，你要怎麼一筆到底，用最多四條直線將這九個點連在一起？
圖片來源：《頂尖名校必修的理性談判課： 哈佛、華頓商學院、MIT 指定閱讀，提高人生勝率的經典指南》/ 先覺 提供
一般而言，都會想要這樣畫：
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多數人都會運用合乎邏輯的決策技巧，來處理他們接收到的題目：如何把九個點連在一起，又不能超出預設的邊界？很多人都會先入為主地框住這個問題，反而遍尋不著解答，這是用創意解決問題時最關鍵的障礙。很多人對問題有錯誤的預設觀念，用自己建立好的期望去限制這個問題。不過，有效的創意解法往往在這些自我設限的成見之外。
以這題來說， 只要放棄了預設的邊界，就能輕易解決這個問題了
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談判在某方面來說就是用創意解決問題。要「把點都連在一起」，一定要放棄大餅迷思，開始尋找交換條件。如果肯用心，交換的方式其實很容易找到；但如果用錯誤的觀念看待對方的利益，那就很困難了。
美國南卡羅萊納州議員佛洛伊德．史班斯（Floyd Spence）在談到戰略武器限制談判條約（Strategic Arms Limitation Talks, SALT）的提案時，就很明顯地呈現了大餅迷思的普遍程度及其破壞力：「對於戰略武器限制談判，我一直認為：如果這條約不符合俄國人的利益，他們就不會接受這個條約；但對我來說，只要符合俄國人的最佳利益，那就不可能符合我們的最佳利益。」他認為只要對蘇聯好的一定對美國不好，這就很清楚地呈現了大餅迷思。
大餅迷思在商界一樣普遍。1985 年下半年，過去當過太空人的美國東方航空公司總裁法蘭克．波曼（Frank Borman）很清楚公司糟糕的財務狀況，所以向技師、機師、空服員這三大工會提出了最後通牒——如果他們不同意大幅減薪，他就會賣了公司。工會沒把他的話當真，因為他們的有效合約可以延長，而且他們不相信波曼會放棄公司的經營權。可是當波曼開始和法蘭克．羅倫佐（Frank Lorenzo）對話時，工會就緊張了。羅倫佐是令業界聞風喪膽的總裁，曾經在大陸航空和工會對著幹，是出了名的冷血無情獨裁者。唯一的問題是，波曼其實不想把東方航空賣給羅倫佐，這樣一來他在東方航空的生涯將有個不堪的句點。「更何況，」《美國商業週刊》的亞倫．伯恩斯坦（Aaron Bernstein）說，「如果波曼放棄了東方航空的主導權，57 歲的他也沒有其他地方能去了。」
雙方一開始討論，羅倫佐就向董事會出價，逼他們開始考慮賣掉公司，唯一能拯救東方航空的方法就是三大工會都同意大幅減薪。機師與空服員工會都同意減薪 20%，但技師工會由好戰的查理．布萊恩（Charlie Bryan）領軍，只願意接受減薪 15%。波曼要求減 20%，雙方都不肯退讓，兩邊都說另一邊不退讓就會毀了整家公司。他們進入了懦夫賽局，而誰都不想當懦夫。羅倫佐的提議期限將至，波曼和技師工會之間毫無共識，董事會便接受了羅倫佐的出價。
波曼和技師工會造成了這個結果，過程有多麼不理性非常明顯。羅倫佐買下東方航空後強迫減薪、裁員，最後毀了這家公司。
為什麼東方航空會賣給羅倫佐？主要原因是波曼和布萊恩都以為這場談判是在搶食大餅。 雙方談判的方式都是以為要有所得，對方一定要有所失。他們從來沒有認真考慮過對雙方都有利的談判策略。
陷入大餅迷思的人找不到雙方互惠的交換條件。但如果雙方對特定議題有一致的看法時，會發生什麼事？例如，一家企業希望員工受更好的訓練來增加工作彈性，而員工希望受更好的訓練來增加就業安全。心理學家莉．湯普森（Leigh Thompson）發現，就算兩邊都想要一樣的東西，他們往往還是會導出不同的結果，因為他們以為自己一定要妥協才能有共識。「如果我想要更多訓練，他們一定不想讓我接受更多訓練。」這就會導致湯普森所說的「不相容的偏見」——誤認為雙方的利益絕對不能相容。
湯普森在一場模擬談判中設置了八項議題，其中兩項相容——談判雙方有共同的目標。如果能夠理性思考，那根本就沒有談判的必要，可是有 39%的談判沒辦法在這兩項相容的議題上找出讓雙方都滿意的結果。除此之外，就算有了共識，也沒有人發現對方其實也因此而受惠。在談判中，這樣的誤會可能會讓主事者信心膨脹，過分相信自己的說服力或議價能力。
大餅迷思也會讓管理階層「因人廢言」，認為對手提出來的方案價值比較低。
在戈巴契夫組裡面，有 56%的人認為這明顯對蘇聯比較有利，只有 16%的人認為對美國有利，認為對雙方都有利的人則占 28%。
在雷根組裡面，有 45%的人認為對雙方都有利，27%的人認為對蘇聯有利，27%的人認為對美國有利。
就算是平等的條件，如果是自己人提出來的那就比較有利；如果是對方提出來的，對我們就比較不利。這是在大餅迷思下蘊藏的思考瑕疵——對他們好的就一定對我們不好。
很多人常常會問：「我們在談判中應該先討論什麼？」有些人認為要先解決最重要的議題，因為「其他議題都只是在拖時間」； 在勞工關係裡，很多有經驗的談判人才會建議「先從簡單的議題開始」，這是勞資談判裡約定俗成的步驟。
先解決簡單或棘手的議題，這種建議還是很多人採用，因為人們仍懷有大餅迷思的心態。可是當雙方對議題賦予不同的價值時，一定要面對不同的「組合」才能同步討論不同的議題。後文會討論要怎麼建立整合型共識，現在，我們只希望你注意談判決策中的大餅迷思有多麼普遍。
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