38一下 today: 【如何獲得團隊信任？】彼得・杜拉克推崇的管理學大師佛瑞蒙德・馬利克：「管理風格」並不重要

《VO》導讀：

身為一個帶領團隊的主管，若想與團隊一起達成工作目標，有個很重要的因素，那就是「信任」。

彼得・杜拉克推崇的管理學大師佛瑞蒙德・馬利克，40 年來在西門子、BMW、德意志銀行等擔任顧問，他認為「信任」是建立堅實管理環境的關鍵，而主管想讓團隊信任的話，有 6 個方法。

（責任編輯：翁筠茜）

文／企業顧問佛瑞蒙德・馬利克

若經理人成功取得並維持周遭者的信任，就等於成就了極重要的東西——建立堅實的管理環境；強健而不脆弱，有韌性且不易受傷害。不論我們多麼努力、多麼有紀律、多麼有能力，仍然不免一再出現許多管理錯誤，最優秀的經理人也可能天天犯錯。沒有人想犯錯，而且通常並未注意到自己犯了錯。其實，經理人並不如大家所期望的那般敏感機靈，不論男性或女性的經理人皆然，儘管許多人似乎難以接受這個事實。

因此，重點並非會不會犯錯，而在於所犯的錯嚴不嚴重、要不要緊，是否會產生影響。

以信任為基礎的管理環境，比較強而有力且禁得起錯誤，犯錯之後也能夠應付並繼續生存。 部屬就算時有怨言，但他們知道在緊急狀況下可以仰賴上司。即便如此，在以信任為基礎的組織，也不是天天都充滿樂趣和愉悅，還是會出現不和、不滿意和衝突，但只要彼此互信，這些都無關緊要。

類似道理也適用於另外兩種人際關係：婚姻和友誼。美滿婚姻和良好友誼中不免出現衝突不和，維繫的關鍵並非因為關係中不存在任何困難，而是衝突不和得以化解，關係堅實到足以禁得起任何風暴考驗。

如何建立信任？

不幸的是，不僅信任這個主題迄今被明顯忽視，我們對此也所知不多。因此，我只能討論一些觀點，當中有部分是會永久破壞信任、應該避免的錯誤。只要遵循這些建議，相信必能有很大的收穫，因為部屬幾乎都是一開始就信任大多數經理人。

方法 1：別玩推卸責任的遊戲

有些人永遠不會承認自己犯的錯，很不幸地，當他們成為經理人後，無異獲得了隱藏或靠言詞技巧掩飾錯誤的權力和手段，把過錯歸咎於部屬。當然，這種行為不可能永遠不被注意到。

雖然並非每個人都能立即發現，但一而再、再而三發生類似情況時，即便是最天真的人最終也能意會到經理人在打什麼如意算盤。人難免偶有失誤，但若經理人要求部屬不容任何失敗空間時，他們會拒絕合作。

當上司總把遊戲規則改變成對自己有利，部屬總得承擔上司的過錯時，優秀、有主見的部屬會離開組織，其他別無選擇而莫可奈何的人，則會在內心辭職。雖然照常現身上班，但只是為了領薪水，不是為了工作。換言之，他們只是「投機者」，不是「參與者」，信任被徹底、永久破壞。

由此我們可以得出以下簡單原則：

◆ 部屬的過錯應是上司的過錯。 經理人若讓部屬陷入孤立無援，就會失去部屬對他的信任。我特別強調這是當面對外界和資深管理階層時，而非對內。當部屬犯錯，必須對他做出指正，包含嚴厲指責，甚至是處罰。當面對外界和更高層主管時，必須讓部屬能夠仰賴上司的支持。

◆ 上司的過錯應該自己承擔。 這個原則沒有例外。經理人必須具有承認過錯的骨氣，否則應該學習。他們當然可以尋求部屬協助矯正錯誤，但不能把自己犯的過錯歸咎於部屬。這對信任基礎來說是莫大傷害。

這些原則可以進一步擴大為：

◆ 部屬的成功應歸屬於他們本身。 經理人不可以獨自攬下所有榮耀。

◆ 全憑己力獲得的成功，經理人才可以居功。 不過，優秀的經理人和領導者也會說：這是我們大家共同達成的。聽起來或許有點理想主義，但優秀經理人莫不奉行這些規則，因為贏得部屬信任比維持自身形象更重要。我當然知道有許多經理人選擇相反做法，卻仍居高位，或許這種方式無損於讓他們達到職業高峰，但無法贏得部屬信任。長期而言，他們可能造成很大的傷害。

方法 2：傾聽是建立信任的關鍵

經理人通常沒有太多空閒，但仍應騰出時間傾聽部屬的心聲，哪怕只是十分鐘。此外，經理人通常是相當沒有耐心的人，這樣的要求恐怕並不容易，優秀經理人會強迫自己這麼做。無論如何， 經理人不能完全漠視部屬想說的話 ，特別是當他們仍然信任上司、願意對上司說話的時候。

方法 3：真誠才能贏得信任

優秀的經理人不會欺騙愚弄部屬，或是試圖扮演自己不適合的角色。因此，他們很真誠，不會特別注意自己的管理風格，也不會特別掩飾缺點。 不僅對自己犯的錯負責，也對自己的個性負責。 這並非指不求改進。基於這點，我不太認同許多管理論述中對經理人角色的探討。我發現，「角色」是社會學的專業術語，在社會學中固然有其用處，但我不認為這個名詞適用於管理領域。角色是演員在舞台和影片中扮演的，我們就是經由這些管道了解這個名詞的，畢竟大多數人都不是社會學家。

演員扮演的角色只是表演，不是真實的東西，就連小孩都能看出其中差異，儘管在看電視的時候非常入迷，但他們非常清楚那只是影片，只是表演。有時候，具社會學背景的同事告訴我：「可是，你在家就是扮演父親的角色啊！」我的回答是：「我才沒有這麼做呢！我盡所能地克盡當父親的責任，這遠比扮演一個角色嚴肅得多了。」經理人有必須執行的工作，絕不是在扮演什麼角色。

方法 4：管理風格不重要

前面所談的「角色」觀點跟管理風格有密切關聯。我的「管理風格不重要」的主張，跟主流觀點完全牴觸。大多數人對管理風格仍抱持以下的看法：管理風格非常重要；只有一種管理風格能被接受，就是合作的行為。

有將近十年的時間，我也跟多數人的看法一致。直到後來，我才確信管理風格其實並不重要，或者至少不像談論此主題的書籍或研究所說的那麼重要。造成這種變化的原因如下：首先，管理風格跟成果間並無關聯，除非是在為了遊戲或體驗而人為創造的情況下。我們若比較獨裁式管理和合作式管理，以及良好成果與糟糕成果，就會觀察到以下幾點。

◆ 有些採行合作式管理風格的經理人，同時也能達成良好成果，這當然很棒，但並非每個組織都有這樣的經理人。

◆ 也有合作型的經理人無法達成任何成果，他們雖然友善、和藹可親，甚至可能很仁慈，卻毫無效能。

◆ 當然，也有無法展現任何成果的獨裁經理人，對任何組織而言，他們是禍害，應該盡快除去他們。

◆ 我也遇到過非常強勢指導，甚至稱得上獨裁，卻能達成出色成果的經理人。

第一和第三種情形無需多解釋，第一種人很珍貴，第三種人應該快速除去。第二及第四種情形比較棘手，使我們必須面對管理風格與成果孰輕孰重的抉擇。我個人的選擇是 「以成果為重」。為了達到良好成果，就算會有不愉快，甚至承擔嚴酷的後果，仍是值得。正如我之前多次強調，管理是一門追求成果的專業。不幸的是，高效能的管理者太少了，不能再因為管理風格而受限。

我的建議是，在此課題上，任何人都不應該被研討會中的某些角色扮演與練習所矇蔽。幾乎所有訓練的目的都是為了證明合作行為總能達成良好成果，獨裁行為則相反，這些練習令人印象深刻，似乎也非常具有說服力。不幸地，我們從未見過反證的練習（即獨裁式管理有時也能達成好成果），部分是因為許多研討會的主辦人太堅信合作式管理的功效，部分是因為這已成為被廣為散播的一種意識型態。

沒錯，我絕對同意合作型的人比較和藹可親、討人喜歡，我也比較喜歡和第一種人共事。但在管理領域，重要的不是和藹可親與被喜歡，而是效能與正確。

我絕對承認，有些人既獨裁、也做錯事，但也有人是肯合作、和藹可親，可做錯的事一樣沒少。我認為，寧可獨裁而正確、達成成果，勝過和藹可親、卻無法達成成果。雖然我的這種主張不受歡迎，且經常因此遭致嚴厲批評，但這是我在與數千名經理人共事時學到的經驗之一。

我之所以認為管理風格不重要，還有第二個理由。「管理風格」這個名詞本身並不清晰明確，一般人在實務中體驗到的「管理風格」有九成不同於書籍和研討會中所傳授的。 重要的不是經由學習養成與修練的「風格」，而是比較簡單的東西，亦即最起碼的基本禮貌。 我指的不是那些高貴禮節，而是良好的教養、合宜得體的行為，能讓彼此合作容易得多。

不幸的是，並非人人都具有這種態度，欠缺良好教養的人必須加以教導，使他們能展現禮貌行為。這不必靠什麼研討會，只需要提出要求，絕不容忍粗魯的行為。當然，組織的運作靠的不是禮貌，但禮貌絕對是讓人們能夠共同生活與工作的潤滑劑。

物理學裡有所謂的自然定律：物體相碰時，會產生摩擦力。組織正是「物體相碰」的場所，這會導致摩擦或衝突。就算是設計得最精良的引擎，也需要一些潤滑油，才能良好運作。我們的組織離精良設計的境界還差得遠，需要的潤滑劑更多。沒禮貌的人偶爾會得到容忍，但永遠不會受到尊重。

這裡所談的禮貌，跟禮儀和禮節無關。在管理領域，禮儀和禮節有一定的重要性；一個人若想獲得高階職位，他有充分時間可以把這些學好。這裡談的禮貌並不是宮廷式的端雅禮儀，而是和他人互動的基本禮貌。優良經理人不會把情緒加諸於周遭人，不會打斷部屬的說話，不會老是抱怨周遭人的弱點，也不會把他人批評得體無完膚。諸如此類的行為，就是我所謂的基本禮貌。

方法 5：誠正才能贏得信任

性格，或者更正確地說——誠正的性格，大概是目前為止所討論的建議中最重要的一項，儘管它不是管理學的重要主題之一，但多數人都會同意它是贏得信任的要素。

何謂誠正的性格？誠正的人會展現什麼樣的個性？這個主題可以寫成專書。事實上，有許多書討論這個主題，不過內容多半晦澀抽象、難以理解且非常複雜。關於這個主題的所有哲學討論，可以簡化成非常簡單的東西：你必須對自己所言當真，並據以採取行動。

一致性（consistency）和可預測性（predictability）同等重要。 然而，多數人把「信任」理解成不太明確的情緒或感覺，或者認為沒有必要害怕。確實，信任和不信任與情緒有關。然而，當涉及檢視管理中是否存在信任時，情緒並不是很可靠的東西。 信任建立於可預測性和可靠性的基礎上 ，我們必須能夠仰賴這點，因此需要有效力、確鑿的遊戲規則，言詞上的溝通也是如此。

同樣地，在這方面，也有引發誤解的空間。「對自己所言當真」的意思不是要經理人說出全部實情，這也未免太天真了。每位經理人都有不能在特定時間或場合談論某些事的情況，不過只要經理人開口說話，就應該對自己的所言負責。

這不是說永遠不能改變自己的見解，當然可以變，而且經常得這麼做，前提是必須把這些改變充分告知當事人。「不久前，我認為是正確的，現在我得出的結論是比較好」，像這樣的見解改變一定要說出來，而不是讓人們不知情或是假設他們遲早會注意到此改變。若想成為現代經理人，一旦立場或態度改變時，就必須解釋及說明理由。過去，這可能並非必要，但今天的經理人必須這麼做。

經理人必須言出必行，言而有信。

那些被周遭人完全信任的人，一定是在生活中展現了一致性和誠實的特質。 有人告訴我，這種情形只會出現於單純的境況下，不可能發生在普遍複雜的管理領域或是權力糾葛的政治領域。我不認為這種看法是正確的。

20 世紀最好的管理者之一：馬歇爾將軍（George C. Marshall）成功履行其高度複雜的職責，便是一個反例。

馬歇爾在 1939 ∼ 1945 年擔任美國陸軍參謀長，接著在杜魯門總統任內先後擔任國務卿和國務部長。身為二戰期間的美國陸軍參謀長，他策畫、指揮當時世界歷史上規模最大的一次動員行動，並成功進行了可說是有史以來最困難的一次軍事行動。身為國務卿，他是舉世聞名的「馬歇爾計畫」（Marshall Plan）之父。二戰之後的重建和繁榮，大多歸功於「馬歇爾計畫」。

馬歇爾必須在困難的政治條件下履行其職責。他面臨諸多反對，甚至是敵意（當時是麥卡錫時代）。在日常生活或工作方式，馬歇爾與人互動的最大特點是誠實及開放，也就是正直。無論他往來的對象是部屬、同事、長官，或是國會和參議會的政客、盟軍將軍、難相處的人物（如羅斯福、邱吉爾和戴高樂），甚至是更難相處的領導人（如史達林、蔣介石、周恩來和毛澤東）。馬歇爾從不欺騙或試圖操縱任何人，也因此他受到所有人的尊重。他縱有對手和敵人，但也能贏得他們的尊敬。馬歇爾的傳記非常值得一讀。