38一下 today: 【主管與部屬都覺得心很累？】管理學大師馬利克：「一般績效評量制度」根本就是有害

《VO》導讀：

一年又快到了尾聲，許多主管也開始進行績效評量，檢核團隊成員過去這段期間的工作表現。不過彼得・杜拉克推崇的管理學大師佛瑞蒙德・馬利克卻認為，統一標準、定期的績效評量容易讓主管得出一個結論：組織成員全是平庸者，到底該如何正確執行績效評量、發掘團隊每個人的特定長處？

（責任編輯：翁筠茜）

文／企業顧問佛瑞蒙德・馬利克

許多經理人似乎不懂得如何執行績效評量，他們排斥這項工具，覺得沒有用，甚至不願意討論這個話題。他們在組織的要求下定期（通常是每年一次）做這項例行公事，但並不支持它，只花最少的時間和心力把這件惱人的工作打發掉。就算對他們施以立意良善的相當訓練，也無濟於事。為什麼會如此？

表象是會騙人的。在與各階層管理人員針對績效評估工具進行的多次討論中，我注意到以下重點：經理人排斥的不是績效評量這件事，而是制度。

他們排斥的是那些專家們所發展、由高階經理人核准實行的官僚制度。這些制度一方面增加評估的複雜性，另一方面則是無法針對個人進行真實績效評估。

只要我們將績效評量和煩人程序加以區別，就會發現多數經理人都認為績效評量很重要。

那麼，問題到底出在哪裡？一般績效評量制度恰好跟經理人用以解決績效問題的制度相反，我們只要了解一般的績效評量制是如何發展出來的，就會恍然大悟。基本上，一般績效評量制度是由醫生在臨床心理學領域發展出來的，醫生感興趣的是什麼？所以，他們的目的會是什麼？醫生的目的是要發掘人們的疾病、問題，找出困擾他們的東西，也就是人們的弱點與缺點。醫療的目的是要治療，打從一開始，醫生和病人間的關係就是朝向「終結」。畢竟，對大多數人而言，能快速治癒病人的醫生，才是最好的醫生。

經理人的情形恰好相反。經理人注重的是一個人的長處，和部屬的關係必須是圖謀績效和持續。

所以，我們很容易看出，醫生從臨床問題發展出來的評量制度，不僅完全不適合管理領域，根本就是有害。

沒有一體適用的標準

臨床研究的主要目的是為了產生診斷標準，一旦確知某疾病，並經過研究後，就能以一套標準來描述此疾病的症狀，所有這種疾病的案例都可以使用這套標準。痲疹、流行性感冒、猩紅熱等疾病在所有患者身上都呈現近乎相同的症狀，所以訂出症狀清單，盡可能準確描述症狀並予以量化（可能的話），都代表了醫療上的大進步。進一步的發展則是訂出每種標準，基本上現今的每種醫療檢驗都是據此設計出來的。

在醫療領域，這種程序很有用，或許在其他領域也有用，但在管理領域則毫無幫助，甚至有害。如同我在書中再三強調的， 在管理領域，真正重要的不是那些可以標準化的層面，而是某項工作的特色及其個別化的特徵。

典型的績效評量標準清單包含特質與能力，例如和他人的互動、對抗壓力的能力、決策能力、創造力、創新能力、團隊精神等。幾乎在每個組織都可以看到這些類似的標準，尤其在描述完美經理人典型的特質與能力時，可謂達到了最高境界。事實上，這類清單充其量只是試圖描述經理人一般要求的能力，當涉及評估特定人士的表現時，清單則幾乎毫無用處。

在績效評量中使用這樣的清單，容易招致經理人直覺的排斥。他們必須評估在特定情況下甚至不需要的能力。例如有些部屬的工作非但不需要創新，創新甚至可能有害，因此要求經理人評量這些部屬在創新方面的表現，自然是很荒謬的事。又如，某人的工作根本不需要或甚少做決策（遑論重要決策），卻要求經理人評量此人的決策能力，也是荒謬至極的事，甚至不公平。因為這種績效評估不能當作加薪或升遷的基礎。

應該思考的正確問題不是：「員工應該符合哪些一般要求？」而是：「在這家公司，在這個情況下，應該對這個職務有哪些要求？」

也許，某些要素的重要性可以推及大多數情況，例如在運動領域，不論什麼項目，適應力及體力都是重要條件。然而，這種概括性與共通性有一定限度，必須進一步考慮，此處所指的是哪種適應能力和什麼樣的力氣？百米短跑需要的適應力不同於馬拉松，所需的訓練也完全不同；舉重選手需要的力氣也不同於跳高選手。一般而言，我們能夠相當準確地說明每種運動項目所需的條件，因此也能準確地說明每種運動項目需要什麼樣的訓練。但是，當我們把所有東西結合起來泛論化時，一切又變得無用了。

所以，我們可以針對個人訂定要求，但不可能概括訂定所有運動員或經理人一體適用的標準條件。每一項評量條件的訂定必須因人而異。所有管理階層的人都是如此，職位愈高的經理人更是如此。

不要使用標準原型

一旦決定使用全體適用的標準時，便需要訂定「標準原型」（standard profiles），通常這種標準原型都會落入平均水準範圍。

使用標準原型的理由很明顯：第一，經理人不想傷害部屬。績效評量結果往往會影響到部屬的薪水，這使績效評量變得特別困難；特別當評量項目跟部屬職務內容不相干的時候，更不該讓部屬因此受害。

其次，經理人不想造成他和受評部屬或是和上司之間的困難。當這位經理對某位部屬的評量不佳時，他必須向上司及人力資源做出合理解釋，尤有甚者，他必須面對部屬的問題。若經理評量某部屬表現優良，他必須對這名部屬可能提出的加薪及晉升要求預做準備。不僅如此，經理還得向上司解釋評定這名部屬表現優良的理由，可能還得解釋為何有如此優秀的人員、部門卻未能展現更好績效的原因。

不論評量結果好壞，經理人都有不少麻煩，為了避開這類困擾，他們乾脆選擇含糊的、中性的評價。於是，儘管組織花費心力建立績效評量制度和相關訓練，產生的卻是一堆沒人想要的、無意義的評量，而且只得出一個結論：組織成員全是平庸者。我們何需大費周章得出這樣的結論？

較好的方法：白紙評估

那麼，我們到底需要做些什麼，才能產生有效的績效評估，同時使之成為一種工具，以因應大變革時代的複雜挑戰呢？

我們想要獲得的資訊絕對不是「我們的組織裡存在許多平庸者」， 重要的是發掘組織中每個人的特定長處 。如同前面章節所述，發掘長處的最可靠方法是研究此人過去的表現。

這是績效評量的真正目的。一旦組織中的經理人了解這點，他們就不會再排斥績效評量工作。因此，了解個別部屬的長處，能做為分配每位員工的職務、適當薪酬和升遷的參考依據。這是人力資源分配最有效的工具。

最好的工具是一張白紙，上頭不要有任何項目、輔助、提示、指導、細則，讓經理人在這張紙上寫下受評者姓名和對此人的績效評價，之後再進行訪談。空白的紙張將迫使經理人仔細思考此人的表現，一旦使用列出標準項目以供填寫的評量表格，經理人就不會這麼做，只會機械式地膚淺思考與填寫。然而，如果你有一張列有重要事項，與正確的管理與大變革時代有關的檢查表，也會很有幫助。

採用這種評量方法後，經理人往往會恍然發覺自己對受評者了解太少，因而警覺身為主管的自己和員工的互動是否太少、接觸是否太過表面，以至於幾乎不了解員工的真實樣貌與實際作為。

績效評量結果必須包含以下幾個要項：首先， 這種績效評量必須因人而異 ，不能憑空評量績效，必須有事先訂定的目標為根據，否則只是在談工作，而不是談績效。如同前面所提到，在評量階段，必須將實際績效和目標績效相比較。

其次， 我們應該從績效評量中了解個人的具體長處與弱點 。我要再次不厭其煩地強調「個人的」、「具體的」。經理人必須認真思考並回答諸如以下的問題：此人擅長或不擅長什麼？我如何得出此結論，支持此結論的理由是什麼？此人有沒有什麼潛在長處，應該更進一步檢視評估？如何架構此人的工作項目，以強化或駁斥有關其長處和弱點的看法？在進行這樣的評量時，前面提到的標準要求清單和標準原型根本幫不上什麼忙，只會遮掩而無助於揭露重要資訊。這也是績效評量做為必要工具的原因之一。

除了清楚了解績效評量的真正目的外，經理人也必須正確判斷受評者的績效表現。一般制式的績效評量無法做到這點，才會遭到人們的排斥，並且使績效評量變成毫無用處的、刻板的例行公事。判斷力可以被訓練與磨利，我已在討論人員的監督時談過。我們無法期望年輕人具有優秀判斷力，判斷力的養成需要靠經驗歷練。

判斷力可以發展與教導，這道理適用於人員的評量和其他領域的評估工作。我們可以某種程度地學習如何評斷音樂或繪畫，也可以學習如何評估山崩或暴風的風險；同理，醫生可以改進他們的診斷能力。然而，現在卻很流行否定此事實，試圖發展出以假量化取代判斷的制度和程序。

最好的方法：即時評量

績效評量最有效的方式，便是持續在即時模式下進行評估，這在當今知識型組織中尤其有用。 每當員工完成一項重要專案，就應針對其表現予以評估。 倒不需要什麼高深的統計系統，只要簡單的量表及簡短評語即可。一般而言，知識型員工同時或先後會有好幾個主管。原則上，他們的每項專案任務都可以向其他人呈報，包括來自不同部門的專案經理。如此一來也創造許多機會，能讓他們被不同主管評估，從而將主觀性降到最低。他們會因此收到關於不同任務的各種評價。