38一下 today: 【成為職場中溫柔且堅定的存在】美國媒體 CEO 法蘭・豪瑟：建立「低調的自信」，做出重要的決策

《VO》導讀：

在職場上，許多決策者都須在重要時刻做出正確決定，有些人會徵詢別人的意見，避免被貼上「專橫」的標籤，但有時又會因尋求太多別人的建議，而被視為軟弱或沒有決斷力⋯⋯

曾登上美國 CNBC 電視台、富比士雜誌，並長期擔任媒體執行長與新創公司投資者的法蘭・豪瑟，以他在職場上的經驗現身說法，分享他如何以「低調的自信」做出重要決策。

（責任編輯：翁筠茜）

文／法蘭・豪瑟

在做艱難決定的時候，你需要對自己有信心，相信自己可以做出相當聰明、完整且有效的選擇。市面上有許多探討女性和自信的書籍，但我注意到其實有兩個關鍵元素沒有被討論到：清楚地舉出自信來自何處，以及自信和自負的差異。

真正的自信並非與生俱來的，而是一種可以培養的技能，但需要細心關注自己的成功以及獲得成功的方式。 這種具有目的性的自我反思，會建立出貨真價實、證據確鑿的信心（evidence-based confidence），而不會變成驕衿自負。另一方面，當一個人覺得自己很重要，無論去到哪裡，毋須任何實際證明就覺得自己很優秀，那就不是自信，而是自負。

許多年前，一位相當有影響力的女性面試我時，給我的評語是我具有 「低調的自信」。一開始我不太了解她的意思，甚至不確定這是褒還是貶！她是說我很拘謹且被動嗎？這並不是我想傳達的印象。但她接著解釋，她希望團隊的人可以在貢獻所長的同時，不會過度自我膨脹而成為阻礙。我聽著聽著才恍然大悟，原來她是指從經驗所累積而來的自信。

直到今日，每當我為了做決策而掙扎或是感到不安時，我就會回到過往經驗中尋求答案。不久前，我要在三百位專業經理人面前進行大型演講，這讓我相當緊張。一位與我熟識的朋友說道：「回想一場妳講得很好的演講。」 這個建議很簡單，但卻具體且有效。在那場大型演講之前，我回想幾年前我曾做過一場演講，被我的團隊成員說相當有共鳴。我努力地視覺化那次的演說，極盡所能地憶起每一個細節——我說了什麼、如何表達，還有當時成功的感覺。這讓我對自己深具信心。

當我面對是否要關掉 StyleFind 網站的決定時，我想到了這個心法。我回顧了過去我所做的艱難決策中，那些最後結果相當成功的決定，也仔細檢視當時所用的方式。我發現在每一個案例中，我都會先蒐集各種需要的資訊，但最後卻是跟著內心的勇氣做決定，不是用頭腦分析，也不是用心感受，而是跟隨我的勇氣。這個方式對我相當有效，有了這份認知，也讓我往後在使用此技巧做決定時更有自信。

許多領導者也會利用這樣以證據為基礎的自信來做出艱難的決策。我的朋友敏蒂．葛羅斯曼（Mindy Grossman）是 Weight Watchers 的現任執行長，在 2008 年擔任 HSNI（HSN 和 Cornerstone Brands 的母公司）的執行長時，決定冒著相當大的風險讓公司上市，當時整體經濟已開始出現下滑的趨勢，因此敏蒂得說服消費者、員工與董事會等人和她一同冒險。她跟我說，如果先前沒有經營這些相信她的人脈網絡，她怎麼樣都無法完成這件事。自內心散發出的良善與開誠布公讓敏蒂獲得大大的回報，這些人相信她並願意跟隨她一起承擔莫大的風險。

然而，隨著上市時間越來越近，敏蒂也坦承她有很多恐懼。她說她記得當時曾站在陽台上想：「我有辦法做到嗎？有六千名員工的未來在我手上。」這時敏蒂回溯過往，搜尋自己的「具有事實基礎的信心」。她提醒自己，在做決策前曾做過所有鉅細靡遺的盡職調查，透過回想之前所做的努力，她的心中逐漸形成一股自信，相信自己與自己正在做的事。若要建立屬於你自己的「具有事實基礎的自信」，你可以問自己以下幾個問題：

●「我曾做過什麼困難的事⋯⋯而且最後成功了？」

●「我曾做過什麼明智的決定？」

●「我在做出成功的決策時，採用了什麼方法？」

接著便可以帶著自信，用以下幾個技巧做決策：

補齊資訊漏洞

做決策時尋求他人的意見顯然非常重要，但究竟要問幾個人而且要問誰呢？

事實上，男性和女性在高壓情況下的反應有著生理上的差異（是的，在工作上要做出艱難決策絕對會引發壓力反應）。男性一般來說在面對壓力源的時候會進入「戰鬥或逃跑」（fight-or-flight）的模式，而女性則會傾向尋找社群慰藉，心理學家將這樣的行為稱為「照料和結盟」（tend and befriend）的壓力反應。研究顯示，相較於男性，女性的腦部在回應壓力的時候會釋放出一種名為催產素（oxytocin）的賀爾蒙，催產素會讓我們感覺互動很美好，因而女性在遭遇壓力時會想要找朋友傾訴。

有一部分是因為這種對於壓力的反應，會讓許多人在面臨艱難決策時，尋求最親近的友人或家人的慰藉。但他們真的是能給出周到建議的最佳人選嗎？答案是未必。我不會去找最親近的人，相反的，我面對決策時的第一件事，便是去試著找出我目前最欠缺的專業是什麼。然後我就會集結一個可以諮詢的小組，補齊我在經驗與知識上的不足，這讓我得以聽到不同的觀點，但仍舊專注於我的目的，而不會因此延遲我的決策或偏離主軸太遠。

我常會跟其他女性分享這個技巧，讓她們避免落入「找太多人諮詢意見」的陷阱。我最近輔導的一位女性新創公司創辦人得做出一項重大決策，她向許多投資人（主要為男性）徵詢意見，這不只非常花時間，而且對象也不合適。她正在開發的產品是一個針對年輕女孩所設計的應用程式，因此她去諮詢的男士們並不能真正了解她在做什麼，因而給她相當矛盾或過度批判性的建議。這讓她對自己的決策產生質疑，而且完全卡住不知如何是好。

我跟她說：「這時候妳要拿回主導權。這間公司是妳創立的，因此妳可以決定要從誰那裡聽取建議。妳覺得聽從那些不是產品的主要受眾或專家的意見合適嗎？」我向她解釋， 徵詢建議時並不一定是越多越好。最重要的反而是有策略地思考要向誰尋求建議。

於是我和她一起列出了三種她需要的專家：了解產品目標年齡層現有市場概況的人、有創建新技術背景的人，以及真的了解如何向年輕女孩行銷產品的人。她從這三位專家口中所得到的建議更貼近她的計畫，也讓她可以做出較全面且有信心的決策。對於任何想要廣納建言但同時具有決斷力的女性而言，最終目標應該是要對你所做出的決定抱持信心。

與這名創業家相反的是，我觀察到有些女性會刻意抵抗「照料和結盟」反應，試圖不聽取任何外界的建議就直接做決定。她們想要藉此表現出堅強自信的模樣，當然也不想要占用別人的時間，最後她們就閉門造車，獨自做出決定。但在現實生活中，凡事都一個人完成是很不務實的想法。沒有人會期待你什麼都懂，即使是世界上經驗最豐富的領導者還是會有知識上的落差，因此他們在面對艱難決定時，也會向專家請教。我們當然也應該這麼做。

千萬不要覺得對外求援就是示弱的表現。 身為一位主管，當團隊中資淺的成員前來提出點子或意見時，若他們告訴我已經在事前與專家討論過，我會覺得他們很有策略且相當聰明。因此，尋求外部專家的建議反而可以用來加強自己的論述，有利而無害。

建立自己的策略小組

你拉進來補足知識缺口的人，可能會因為每項決策而有所不同。但很重要的是要有兩三位無論任何事情都可以諮詢的人，這些人未必要是某個領域的專家，事實上， 他們應該要是非常了解你的價值，而且能幫助你保持理智的人。 他們會問你尖銳的問題，認真地逼你去思考。重要的是這個小組人數不用多（至多不超過三或四人），並請確保他們會給你誠實的反饋，幫助你堅持自己的想法，鼓勵你挺身而出做對的事。

我的策略小組包含我的先生，我親愛的朋友兼前同事派翠莎．卡爾帕斯以及我的商業教練 MJ（MJ Ryan），我與她共事已經有七年之久。對我來說，這樣是個極好的平衡，因為這裡面包含很了解我的人（我先生）、跟我共事過的人（派翠莎），以及對我的商業目標與優先次序相當了解的人（MJ）。工作初期我還沒有商業教練時，這個角色我會仰賴心靈導師的反饋。我從來不知道小組中哪位成員問的問題最後會啟發我做出最終決定。

我在時代公司任職時，因為公司改組，所以我必須在同一天解僱數名員工，這是我做過最艱難的事情之一。那天早晨，我聯絡了每一位被解聘的員工，與他們約在當天進行面談，因為我不希望拖太久，讓他們心裡七上八下。接著我將面談安排在他們各自的辦公室進行，希望他們在熟悉的環境中能更自在，我說完後就可以離開，讓他們靜靜地消化這個消息。在每場面談開始時我會說：「我有個壞消息要告訴你。」讓他們當下立刻知道發生了什麼事，然後我就直白地說完，接著等待他們的反應。

這些談話不好處理，我也很擔心團隊其他成員的反應。沒錯，剩下來的人都保住了飯碗，但公司重組對大家來說都不好受。我不確定該怎麼在其他人被解聘後，跟留下來的人宣布這個消息。當時我覺得自己有三個選擇：我可以讓每一位經理各自去處理他們底下的團隊；我可以什麼都不做，靜候執行長發送公開信；或者我也可以在那天下班前召集大家，跟他們宣布發生了什麼事。

在一整天心力耗損之下，最後一個選項顯然會是最痛苦的，但當我問 MJ 的時候，她說：「法蘭，想一想妳是個怎麼樣的領導者，以及什麼對妳而言是最重要的？」 我當下馬上就明白，既然我所深信的核心價值之一是建立堅固的關係情誼，那麼對我來說最真誠的就是召集大家，直接與他們當面溝通。

別誤會我的意思，要面對大家還是不容易。但提前做了這個決定的確讓我好過一些，因為我可以事先想好我要說的重點並預先練習。和我信任的人聊過這件事後所做出的決定也讓我更有信心，同時也獲得情感上的支持與肯定。最後更證實了這是個對的決定，因為這讓我得以保有與現任團隊成員的情誼，協助他們安定心神，也確保他們願意繼續為公司付出。