38一下 today: 【實證突破逆境的領導術】TOYOTA 管理顧問入江仁之：設定一個「V」，能幫團隊萌生自信

《VO》導讀：

在職場上，只要隨時提醒自己採取和「夢想願景（V）」、「策略（S）」、「行動方針」直接相關的行動，心態就會變得積極向上，也能學會如何管控自己的情緒感受。

（責任編輯：戴相文）

文/日本管理顧問諮詢公司 I&COMPANY JAPAN 代表人入江仁之

所謂的心智模型，是指你我腦中認為「如果事情這樣發展，我就那樣做」的想法，也就是對「行動的想像」、既定成見，和隱然懷抱的預期。

企業組織裡的成員，要懂得建構一套與「夢想願景」、「策略」相關的「行動想像」。

每個人或多或少都有一些既定成見。因此，我們要先體認自己的確懷抱著一些刻板印象，進而隨時調整這些既定成見，以適應外界瞬息萬變的環境。

舉例來說，在一些不甚理想的企業組織當中，往往會受到以下這樣的心智模型（既定成見）所宰制。

• 認定「計劃必須完整執行」、「計劃不夠完整就會失敗」

很多日本的企業組織或日本人，都有這樣的觀念。尤其是那些一直都在穩定環境中發展事業的企業組織，更常有這樣的傾向——擬訂計劃時所預期的狀況發展，和現況已有出入，必須更動計劃，而這些企業組織或個人，卻還是拘泥於原本的計劃內容，難以改變。

• 認定「要有指示，或要有前例可循的事才做」，或是堅信「既然多做多錯多扣考績，不如安分守己別挑戰」　　

這些都是個人層次的刻板印象，但發生的背景，仍與企業組織的文化有關。要營造出讓員工願意挑戰的文化，需要先從企業組織的文化開始改變。

舉例來說，日本的企業多半是採取「正面表列式」的管理，也就是只列出「可以做的事」，除此之外全面禁止。若將這種做法轉為「負面表列式」的管理，也就是只列出公司「不准做的事」和「不做的事」，並予以禁止，就能營造出一個足以孕育自由創意的環境。

所謂的「情緒感受」，就是心理的變化或狀態。我們還可以進一步把情緒感受區分為「情緒： Emotion」和「心情： Mood」這兩種類型。

情緒是指人類在短時間內感受到的強烈情感，例如「恐懼」、「憤怒」、「悲傷」和「喜悅」等；而心情則是指相對微弱但持續性的情感，例如「憂鬱」、「消沉」、「積極」、「開朗」和「振奮」等。但有些心情，是我們自己意識不到的。

不過，只要隨時提醒自己採取和「夢想願景（V）」、「策略（S）」、「行動方針」直接相關的行動，心態就會變得積極向上，也能學會如何管控自己的情緒感受。

「夢想願景」（V）是 OODA 循環的大前提　　

OODA 循環（OODA Loop）
• 觀察（細看、端詳、審視、診察）： Observe
• 了解（明白、判斷、理解）： Orient
• 決策（決定、追求極致）： Decide
• 行動： Act
• 檢討／推估： Loop

在 VSA 這個概念當中，會讓企業組織裡的每位成員都能意識到： 要把「夢想願景」（V）和自我實現串聯起來。如此一來，需要在當場、當下做出判斷時，每個人心中就會有一把尺。

在企業組織裡導入以 VSA 為核心的 OODA 循環，就能打造出一個環境，讓組織裡的每一個人都懂得認清事物的本質（真實世界的現實），進而用自己的判斷，採取有效的行動。

我們企管顧問在幫助客戶導入 OODA 循環時，第一階段只會先請全體員工寫下除了「心智模型與情緒感受」以外的 VSA 項目，再與拿這些內容，與企業組織或主管的「夢想願景」整合。

第二階段則是會請每位同仁省察自己的「心智模型與情緒感受」，並與一開始所寫下的「夢想願景」對照、整合。然後請員工再次寫下「VSA＋M」，並加上自己想做的事和「心智模型與情緒感受」（M），讓員工們發現自己以往不曾察覺到的一些面向。

從大型消費品製造商 C 公司的案例，看「VSA＋M」的建構方法

我們用前面提過的大型消費品製造商 C 公司為範例，來看看「VSA＋M」建構方法的具體內容。

大型消費品製造商 C 公司的董事長，為公司設定的「夢想願景」是「透過產品的提供，讓顧客享受滿心期待的體驗」。

董事長也擬訂了以下這樣的「策略」（S）：

• 在重點強化區域爭取最高的市佔率。
• 祭出能讓顧客滿心期待的絕對價值。
• 推動全公司分散自治化，並積極培育人力資源。

接著，董事長又訂定出以下的「行動方針」（A）

• 推出 M 產品，以迎合 A 品類顧客需求。
• 開發 N 產品，以投入 B 品類市場。
• 在全公司各部門實施 OODA 專案的的 VSA 工作坊。

董事長所設定的「夢想願景」，就這樣成了全公司的「夢想願景」，也讓全體員工都對這一套 VSA 達成共識。

公司發佈這些政策之後，負責管理 C 公司工廠生產線的 N 先生，便為自己擬訂出了這樣的 VSA。

○N 先生的「夢想願景」（V）： 從傲視全球的工廠，生產出能讓顧客感動的產品，送到顧客手中。

○N 先生的「策略」（S）：1. 落實達到全球最高水準的品質、成本與交期。2. 成為一座能敏捷而靈活因應變化的工廠。3. 千錘百鍊，讓現有人員培養出專家等級的技術，並培訓後進。

○N 先生的「行動方針」（A）： 以高速度、高品質和低成本，生產出讓顧客感動的產品，並在靈活因應各種情況變化的狀態下，將產品供應給顧客。（以下略）

○N 先生的「心智模型」（M）： 要有當家做主的意識。只要發現生產線上有異狀，就要率先採取行動，以解決問題。

○N 先生的「情緒感受」（M）： 就算「心智模型」（M）再怎麼健全，人難免還是會有消沉的時候。不過，相較於以往，N 先生身上有了很大的轉變。N 先生因為設定了個人的 VSA，開始有了工作上的內在動機。 他感受到公司裡的人都很肯定他的舉動，對於他想挑戰的事，也很親切地提供協助。這讓 N 先生有了自信，萌生積極向上的「情緒感受」（M）。

就像這樣，只要企業組織裡的每個人都擬訂出自己的 VSA，OODA 循環就能讓企業效能發揮到極限。如此一來，企業最後甚至不需要管理職，每位員工都能發揮領導力，自律地堅守工作崗位。

矽谷的新創企業用「夢想願景」募集資金

矽谷的新創企業都以「夢想願景」為最優先考量。「夢想願景」夠不夠震撼，是否具體、有根據，甚至可以是左右投資人出資與否的關鍵。因此，我們要以顧客所處的環境與市場，或科技發展的趨勢等條件為基礎，擬訂「夢想願景」。

舉例來說，矽谷有一家名叫 F 的新創企業，創辦人 F 先生，想出了一項技術，能讓某個領域的軟體處理速度加快。於是，他訂定出了以下這樣的「夢想願景」。

「運用震驚世界的軟體高速化技術，讓所有適用這項技術的商業活動極端高速化，落實資訊技術基礎永續的可能。」

有一位投資人看到了他的夢想願景，便邀請他來做個簡報。簡報本身雖然七零八落，但他的技術，對世界可能帶來的衝擊之大，成功引起了這位投資人的興趣，當場決定投資好幾十億日圓。

F 先生有一群精實的員工，都是因為受到他的「夢想願景」感召而來。F 先生隨即和他們一起，著手實現「夢想願景」。

然而，就在他們進行模型開發和模擬的過程中，發現當初原本打算運用的那一套技術，不僅很容易被其他公司追趕超前，原本在「夢想願景」中所主張的「提升處理速度」，無法為市場帶來太大的震撼。這個團隊一再地運用各種模型嘗試錯誤，歷經好幾個月之後，有一位員工想出了一套新的模式，經過安裝應用之後，成功大幅拉高了軟體的處理速度。

由於 F 公司團隊成功開發出新模型，因此又增聘了一些人手，傾力開發，終於讓這個事業順利步上軌道。

美國有些企業的經營運作就像這樣，金流圍繞「夢想願景」這個核心，員工個個主動負責，積極任事。

《OODA：面對突發狀況 40 秒迅速做出決策》